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當前，世界局勢復雜多變，新冠疫情持續影響全球經濟，國際油價長期在高位徘徊，業主投資規模大幅壓縮，工程建設項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業革命已經開始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發展，對承包商的技術、管理和服務水平提出了更大挑戰。與此同時，行業挑戰激增，有些挑戰前所未有，傳統工程建設領域競爭日趨白熱化。隨著成本不斷上升，傳統建設模式已經失去優勢，由于設計變更多、現場施工作業量大、安全風險點多等原因，導致工程進度和質量安全難以受控，迫使企業從過去依靠成本優勢和投資轉變為依靠新技術、新模式、高品質拉動發展。工程總承包作為國際通用的工程建設組織模式，對于中國工程建設企業應對當下發展困境、實現高質量發展具有重要的意義。下面，筆者結合工作實際，從六個方面就工程總承包企業如何做好項目管理做一探討。

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持續完善項目管理體系

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為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業應從5個方面持續完善項目管理體系：一是持續優化項目管理體制機制，根據不同項目類型，科學確定項目組織架構，優化機構設置和業務流程，減少管理層級，打造“扁平化”組織體系，建立職責明晰、管理順暢的管理體制和運行機制；二是厘清各層級管理職能界面，建立完善資源協調與利益分配機制，保證項目有序高效運行，實現整體利益最大化；三是明確管理職責，統一標準規范，形成設計、采購、施工等各環節相統一的項目管理制度，促進項目E、P、C的深度融合，形成具有指導性的項目管理手冊；四是層層落實項目管理責任，大力推行項目經理責任制，將項目經理考核與項目經營有效掛鉤，實施全生命周期負責制，加大考核獎懲力度，探索項目經理競聘制度；五是建立以合同為主線的全過程項目管理機制，加強合同履行過程監管。建立項目后評價體系，對完工項目進行審計、研究、分析和評估，積累歷史數據，為后續項目投標報價和有效運行提供參考與借鑒。

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抓好項目全生命周期管理

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工程總承包企業應將“以客戶為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認真抓好項目全過程管控，強化投標報價、合同談判、項目預算、前期策劃、過程監督、竣工結算、項目總結等環節的管理，提高項目執行效率和效益。強化業務源頭管控，努力提高合同收入當年轉化率。加強重點項目策劃、關鍵節點管控和現場專項推動，強化安全、環保、質量、合同、進度、廉潔“六大控制”，突出重點工程專項攻堅。持續提升設計水平，統籌先進性與經濟性，開啟綠色設計、綠色施工新模式。加強項目執行策劃，優化組織模式和實施方案，科學資源配置；強化業務過程管控，以項目交付物為靶向目標，從設計、采購和施工各環節入手，應用數字化智能化手段，實現項目閉環管理，推動工程建設從傳統粗放型向現代集約型精益管控型轉變。

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設計管理方面，應將創新作為企業持續發展的原動力，堅持對傳統工藝技術不斷改進和革新；堅持推廣三維協同設計軟件的集成應用，強化多專業、三維、異地協同設計能力；運用價值工程理論，加大設計優化力度，從設計上實現縮短工期、節約成本、降低風險；提高設計國際化、標準化水平。

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采購管理方面，精準制定采購招標策略，加強采辦與設計、供應商的結合，制定切實可行的產品優化方案和生產方案，充分發揮集約化采購優勢，獲取優質的價格與服務。

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施工管理方面，加強項目前期籌劃，嚴控計劃執行，靈活調整項目資源，合理把控項目運行節奏，對進度偏差項目及時采取合理糾偏措施，運用先進施工理念和信息化工具，加強施工現場作業及承包商管理，確保項目順利執行。

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實施項目精益管理，加強項目啟動、策劃、執行、控制、收尾各階段管理，有效防控設計、采購、施工、試運行等各階段的進度、費用、質量、安全方面的風險，嚴格計劃進度和費用控制，強化過程監督，提高交付水平。推動設計、采購、施工之間的有效銜接，注重抓好信息流、物流、資金流“三流”管理，全面提升項目整體執行能力。

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提升項目盈利水平

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一是完善全面預算管理體系，編制可靠、清晰、可執行的預算，促進財務預算與工程項目預算有機結合；二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警，推動項目估算、概算、預算、核算、決算的閉環管理；三是嚴格事前監督、事中檢查、事后考核，定期檢查項目預算執行情況，對癥提出整改措施。閉環項目經營管理，清晰項目關閉流程，扎口項目財務費用支出，實現項目全口徑關閉。強化在建項目結算、應收款回收管理，對重點工程項目進度款結算收款周期、收款進度進行跟蹤監控，并與工程項目預算對比分析，加快資金回流。加強納稅籌劃，用足用好優惠政策；四是嚴格執行分包合同結算管理流程，重點關注、審查分包價格倒掛以及超合同額結算；五是強化項目合同管理，建立健全工程項目工作量計量、簽證和變更索賠工作制度，進一步規范項目計量和簽證管理，提升合同索賠與反索賠能力，持續提升項目毛利率。

增強全球資源整合能力

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一是掌握項目所在國家的法律法規、設計建設標準，熟悉當地社會環境、風俗習慣，及時跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當地工程建設資源的價格信息；二是提高國際化資源整合能力，不斷擴充供應商、分包商資源，著力建立健全國際供應商、承包商網絡，建立一支門類齊全的國際化專家顧問團隊；三是嚴格分包商市場準入，建立完善的監管體系，強化分包現場管控，培育一批高素質合作伙伴。持續改進、優化公司供應鏈和分包商管理體系、機制、組織模式和專業化分工，擴大和優化項目執行資源，建立高質高效的工作制度程序和管理系統，提升采購、分包計劃管理能力，加強采購、分包規范、合規管理以及科學監督機制，提高項目標準化管理水平；四是通過在建項目執行，加強與本地供應商和分包商的戰略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業的聯合開發執行，樹立“大資源、大市場、大合作”的共贏理念。

提升國際項目運作執行能力

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一是加強國際標準研究，加大設計深度，精準測算工程實際工作量，避免因估計不足產生漏項或低價中標；二是建立健全國際項目管理和執行的體系文件，提升設計能力水平，優化設計方案，確保便于后期施工和成本控制，減少因粗放設計、過度設計造成的浪費和成本增加；三是提升本土化率，組建多元包容的國際化經營管理團隊，加大對本地員工的聘用和培養，持續探尋本地工程資源的最大化利用，致力于提高本地化程度，進一步提高國際化運營能力和屬地資源整合能力，提高項目管控能力。在當地本土化政策和項目盈利壓力的倒逼下，徹底扭轉“依靠大量中國工人執行國際項目”的固有理念，用好當地施工資源、整合全球資源實現真正意義上的國際化運作，確保項目經營效益；四是強化對項目所在國(地區)設計標準、施工標準、物資進口、勞工管控、工作簽證、稅務及保險、工程材料、市場租賃、人工成本等關鍵因素的調研，深入了解市場建設環境及社會經濟環境，開展風險識別和評估，編制調研報告，確保項目順利實施；五是提升項目國際化水平和屬地化實施能力。加強對重點國別市場的調研，分析新形勢，跟蹤新熱點，準確把握政策導向；六是加強國際化人才的培養，建立與國際業務相匹配、高質量的人才隊伍，努力打造職業化、復合型、國際化管理人才隊伍。

持續推進“六化”工作

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工程建設企業需要推進“六化”建設，即標準化設計、規模化采購、工廠化預制、模塊化建設、信息化管理數字化交付。要以“六化”建設為抓手，將“六化”理念全面融入工程建設全過程，提升工程管理水平，控制工程費用支出，確保工程建設質量。

一是深化標準化設計。標準化設計將經過實踐應用成熟的新技術、新工藝、新材料、新設備，持續優化設計成果，形成標準化設計圖形，包括設計技術標準、模塊化圖形、標準設計方法及工具等，通過各種模塊化圖形按照技術標準組合成所需要的標準設計。形成各專業標準圖集、定型產品目錄，申報相關專利技術；研發模塊、橇塊的切分方法，以及相應的預制安裝方案及配套工藝工法；提高模塊、橇塊的二次設計轉化能力，引進、開發適用的設計轉化軟件，與工廠化預制無縫對接。

二是深化規模化采購。結合行業特點，建立健全承包商、供應商資源及人力資源儲備庫，利用標準化設計創造的有利條件，把握采購時機，節省采購成本，推行“零庫存”管理，提高集中采購精細化、倉儲管理扁平化和招標工作專業化水平。通過標準化設計，設備和材料選型得到規范和統一，為實現規模化采購創造條件，從根本上改變傳統的分散采購模式，縮短采購周期、降低采購成本、提高采購質量，深化市場化運作，與供應商建立戰略合作關系，實現“互利雙贏”。

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三是深化工廠化預制。按照標準化設計模型和數字化設計成果，通過在專業加工廠房內完成設備撬裝、模塊定制、管件制作等組件的批量制造工作，這是實現模塊化建設的基礎。通過采用機械化設備、流水化作業，可以最大程度減少現場安裝工程量，為模塊化建設創造條件。同時，工廠化預制不受天氣影響，作業環境好，減少現場高空作業，降低安全風險，提高產品質量、施工質量和工作效率。結合標準化設計成果，可以形成綜合一體化定型產品和專利技術，實現從預制生產廠到定型模塊、橇塊制造商的轉變，挖掘潛在利潤。

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四是深化模塊化施工。在工廠化預制的基礎上，利用大型模塊化組裝技術和現場工廠化作業成功經驗，進行設備撬裝、模塊、管件等組件安裝施工。模塊化建設對現場施工提出了更高的技術要求，特別是吊裝技術和組對焊接精度要求更為嚴苛，可以說，模塊化施工是現場施工組織管理的一次重要變革。模塊化建設可以大幅降低施工現場焊接作業量，提高站場現場施工的作業效率，確保工程施工質量，對縮短工期、提高工效、降低安全風險和減輕工人勞動強度具有重要意義。

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五是深化信息化管理。要堅持走信息化之路，持續推進項目信息化建設，研究打造項目知識和經驗共享平臺，建立完善人工時定額、工期定額、價格庫等基礎數據庫，提高管理效率，促進經驗共享。運用云計算、互聯網、大數據和移動應用等先進信息化技術，應用統一的信息管理平臺，實施工程項目設計、采購、施工、監理、交付、運維的全生命周期管理、工程建設全數字化移交、項目全智能化運行，實現信息、數據共享和確保信息系統高效平穩運行。

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六是深化數字化交付。將工程建設期間數字化設計、數字化采購、數字化施工管理所產生的模型、數據、文檔進行系統性的規范整理，并以資產為核心、多種業務編碼和分類相結合，通過一定的流程將信息有機關聯，創建數據模型，將其作為一個整體移交給業主。數字化交付的核心在于提供可用的數據：工作內容、工作流程和工作標準。數字化交付是連接設計與數字化工廠、智能工廠的橋梁。

結語

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黨的二十大報告提出，“把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來”。工程總承包企業在后疫情時代更需深刻剖析現狀，把握市場新機遇，苦練內功，打造核心競爭力，強化國際項目運作能力，降低工程造價，提供全生命周期的優質服務，提升品牌價值，加快創新驅動轉型步伐，努力在新一輪產業變革中躋身保持“第一梯隊”，實現高質量發展。