2025年盛夏，圣都裝飾在江蘇多地陸續發布《告客戶書》，宣布揚州、江都、儀征等多個直營大店不再承接新業務，門店關閉、人員裁撤的信息迅速在家裝圈內傳播。據不完全統計，圣都在蕪湖、泰州、揚州（含廣陵、江都）、儀征等地已經全面撤出，武漢目前僅剩一家門店維持運營。作為曾經的家裝巨頭，圣都裝飾此次收縮，標志著家裝行業"大店模式"的動蕩與轉型。

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圣都并不是第一個陷入“大店困境”的公司。早在此前，家裝平臺“住范兒”就因運營成本高企而宣布倒閉，成為最早倒在大店戰略上的玩家之一。曾經被譽為“標準化整裝樣板”的直營大店模式，如今卻成為企業負擔沉重、現金流緊張的"黑洞"。

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為何家裝大店接連折戟？

首先，剛性成本高企讓家裝企業喘不過氣。圣都許多門店面積達1500-3000平方米，初始投入高達300萬至500萬元，而一線城市年租金輕松突破120萬元，加之固定人工成本、市場營銷和獲客費用，這種燒錢速度足以壓垮任何一家企業。在當前整體消費趨于謹慎的背景下，家裝客單價下滑，成交周期拉長，企業收入端承壓嚴重。

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其次，大店模式過于依賴現金流，而現金流卻是最容易出問題的。特別是加入貝殼后，流量資源向新房交易業務傾斜，整裝業務獲取客源更為困難，訂單轉化率與簽約金額遠不達預期。直營大店一旦經營不善，虧損只能由總部承擔，這種高度集中的風險管控模型，在市場疲軟期暴露出巨大的不穩定性。

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第三是毛利空間被極限壓縮。在實際運營中，家裝公司需要承擔渠道費用（如中介提成5%、設計師提成3%、管理層提成2%），再加上售后服務、客戶維護等成本，毛利率必須達到30%以上才能覆蓋支出。而在如今激烈的價格戰和客戶議價環境下，30%的毛利幾乎是“紅線”，一旦達不到就會陷入虧損。

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現實中，為保毛利率，不少公司開始“刀刃上做文章”。據業內透露，一些大店甚至通過拖欠供應商賬款、克扣項目經理費用的方式來暫時維穩現金流。這類操作短期內或許有效，但必然帶來口碑滑坡、客戶投訴增加、施工質量下降等連鎖反應，最終走向“延期、斷供、差評”三連擊的惡性循環。

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對比之下，小而精的裝修團隊反而逐漸顯示優勢。在南京江寧，一位小型裝修公司老板用3名員工配合4支固定施工隊的靈活模式，月接單量能維持在10-15單之間，利潤率保持在25%。更重要的是，賬期采用現金結算，極大緩解了資金壓力，工人愿意長期合作，效率與交付質量都有保障。

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這種“螞蟻雄兵”式的微型組織結構，不依賴大店場景，不依賴平臺流量，通過口碑積累和客戶推薦穩扎穩打，成為行業內“低成本高靈活”的典范。

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事實上，裝修行業的本質決定了它難以實現真正的“賣場化”。不同于家電產品的高度標準化，裝修過程千變萬化、工期長、環節繁瑣，對人、工藝、服務體系的要求極高，任何一個細節失誤都可能導致客戶極度不滿。過去大店試圖以“場景化展廳”拉升客單價、形成閉環生態，實則把服務復雜度無限放大。

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貝殼曾在收購圣都之后提出“2024年實現200家直營店、2029年達成500家”的戰略目標，如今來看，這一計劃恐怕難以為繼。如今的大店戰略不再具備復制性和可持續性，反而可能成為企業擴張失敗的“原罪”。

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業內有觀點認為，未來家裝行業可能呈現“啞鈴型”結構——一端是頭部數字化平臺整合供應鏈和服務標準；另一端是靈活的本地小微裝修公司以口碑服務熟人市場生存。而處于中部的“大而不強”的公司，極可能在夾縫中消亡。

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值得注意的是，雖然大店模式在當前階段看似走入困局，但對于普通消費者而言，在選擇裝修公司的時候，仍需關注企業的綜合實力與售后保障能力。大型公司即便在轉型階段，其體系化服務、財務穩定性、售后響應等方面，依然具有中小公司無法比擬的優勢。

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因此，消費者在經濟承壓環境下裝修，更應理性比較，綜合考慮價格、服務、交付能力與口碑，切忌盲目追求低價而忽視后期質量保障。

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圣都裝飾此次閉店潮，也許只是一個開始，也許是一記警鐘。家裝行業的下半場，或許更屬于“小快靈”的玩家。