“好景難過3年、個人能力全面發展、單產/利潤直線下降”，這便是業內流傳的新創獵頭公司的成長“魔咒

? ?新創獵頭公司第一年的日子通常都會很滋潤，大多數選擇創業的獵頭屬間業務能力都較強，在原公司積累的客戶與候選人資源很容易轉移到新創公司其業績往往不會因為轉移平臺而損失多少，反而會因為更加努力而獲取更高的營業額，且新創公司往往無需為支持系統、辦公場所、人員配備投入太多，所以創業第一年的效益通常都不錯。

? ?這往往讓人產生自己創業收益會更高的錯覺，但是大家忽略了一個很重要的成本因素：創業顧問之所以能夠積累相應的客戶與候選人資源，是因為有原公司的平臺，而原公司建設這個平臺要付出很多的綜合成本(資金、精力、心力等)

? ?顧問自己創業時可以完全帶走井享用這些資源而不必為之支付成本，投入產出當然高。換一個角度看，新創獵頭公司前期能贏利井不意味著其生存與發展能力有多強，而是因為這些利潤往往是“偷來的”。對絕大多數新創公司來說這樣的好景不會持續太久，原因如下

? ?1)很多新創公司往往由幾個對前公司分配不滿的顧問組成，并非因為共同的價值觀與理想。創業初期大家很團結，一旦度過生存階段后，“自己吃虧了+生意跟著顧問走”的行業規律也會在新公司發揮作用，新公司很快也會面臨核心成員間如何協調利益分配的問題，在這個問題上，他們未必比前東家高明多少，處理不好，新公司的核心成員未必能夠走過“三年之癢”

? ?2)于創業的人大多期望有所發展，初步成功之后，招兵買馬和基礎建設快會吃掉原本看起來可觀的利潤；

? ?3)新公司在“招聘并留住有經驗的獵頭顧問”方面的能力往往比較弱，加上沒有品及可信度基礎，想要突破既有資源持續發展往往會面臨很大的挑戰；

? ?4)從受雇的顧問到自己當老板，創業顧問的能力需要全面發展。從單純的業務能力擴展到公司經營的各個方面：招聘、人事、行政、財務、IT、公司策略、市場等。但是，這些能力的全面發展很少能夠轉化為現實的公司業績，相反，由于分散了關注焦點，其結果往往是單產與利潤逐步下降；

? ?5)招到熟練顧問的難度較高，新公司往往傾向于(或被迫)培養新人。兩左右是新人成熟之際，往往又是其離開之時。兩三年后，可能除了老板，好的顧問幾乎都離開了少數的新創公司可能順利地度過了“三年之癢”；少數公司可能倒閉關門了；大部分新創獵頭公司可能在關閉可惜、留下無益的尷尬中迷茫地前行。這似乎是獵頭行業新公司發展無法逃脫的“魔咒”。

? ?不斷分裂的業態與新創公司的成長“魔咒”使獵頭公司老板們通常面臨多種尷尬處境

? ?1)把客戶及關鍵候選人資源牢牢控制在自己手里?？刂颇芰娏耍珕适Я顺砷L的機會，最終是開了個公司讓自己來當顧問，操著當老板的心，可能還賺不到做顧問的錢；

? 2)建設小公司的家庭氣氛。對下屬顧問投入很多個人情感，期望以此長期留人，最后往往發現自己很受傷

? 3)通過極高的提成比吸引并留住顧問。最后發現提高提成比的辦法很快就用到了極限，即使老板自己不賺錢，受雇顧問還是會覺得自己吃虧了，老板再次受傷；

? 4)把顧問發展成為合伙人，大家一起做大。想法很好，但并非所有老板都有與他人真正分享的心胸與智慧，同時合伙人多了，協調不好反而更麻煩

? 5)提升公司的品牌、系統、規模，讓公司擁有小獵頭公司無法擁有的能力與聲譽，這樣公司會面臨投入過高的風險；

? 6)防止顧問復制公司數據，加強顧問之間的相互制約，嚴格的業線議……從機制上降低顧問離職對公司業務的影響。這樣公司的氣氛會比較系張工作幸福度又會降低。

? ?在這么多兩難的尷尬境地中糾結，雖說各個獵頭公司老板的郁問之處名有不同，但苦楚之感卻是相似的。